1.建文聯營項目管理平臺

在項目施工過程中，往往會有其他單位掛靠我方資質（或項目經理內部承包）施工的情況，掛靠單位自負盈虧。我方單位對甲方收取工程款開出發票；對供應商付材料款等費用收進發票；對掛靠單位代扣稅金、管理費后返還工程款等。

項目聯營模式如同“雙刃劍”，操作好了，可以獲得預期收益，操作不好，項目就會失控，企業既得不到應有的收益，還會在經濟上和社會信譽上蒙受損失，可以說是“有限的收益，無限的責任”。那么，怎樣使掛靠項目獲得好的社會效益和經濟效益，規避企業風險呢？建文軟件認為應從事前、事中、事后三個方面來管理：

1.1.事前管理

1.1.1.掛靠方審核管理

審核原則：最好與具有建安資質的實體公司或者具有長期合作關系、信任關系、資金實力的開展聯合經營活動。對于初次合作的企業，公司要對其實力及以往業績進行綜合細致考察，對其抗風險能力進行評估，以決定是否進行聯合經營。如合作方為自然人，應重點嚴查其自有資產情況、合作者與投資方關系密切程度等情況。根據調查情況，謹慎決定掛靠事宜。

掛靠方信息登記：由分公司、投標二部等對掛靠單位、團隊、個人的基本信息、背景登記；

掛靠審核評估：對提交上來的掛靠方的基本信息進行評估，評估通過的進入集團合格掛靠單位庫。

1.1.2.項目考查審核管理

對于掛靠項目應進行詳細的風險評估。

①項目的合法性，開工手續是否齊全；

②招標文件及甲方承諾關于工程款撥付方式能否滿足工程正常施工。對于需要墊資施工工程，公司要核實掛靠方是否有實力承擔墊資施工并向公司提供有效證明，公司不要為掛靠方出具擔保、保函等文件；

③通過初步預測項目成本，判斷工程大致盈虧情況，作出是否進行項目下一步運行的決定。

項目考察分為對項目預立項與評估兩大模塊。一般將工程分為一類、二類進行不同級別的評估與監控，分類的方法依據項目總量是否較大和技術難度來劃分。

項目預立項：對掛靠項目的基本信息由投標二部或者各個分公司統一登記，并提交匯總到集團公司；

項目評估：集團公司對提交上來的掛靠項目的基本信息進行考察與評估，評估通過的項目，預立項成功。

1.1.3.掛靠合同草簽管理

通過對掛靠方和項目的考查確定進行掛靠后，應與掛靠方商定掛靠項目管理費點數、商務標、經濟標、技術標的取費標準、經營風險抵押點數（風險抵押金），明確公司相關掛靠要求等事宜，達成共識后簽掛靠協議。

對于大項目，或者風險評級為一類醒目，公司則派駐項目經理、財務人員、商務經理等主要管理人員，以及公司將按照企業相關規章制度對項目施工、財務工作實施管理等主要內容，明確公司或項目經理部在掛靠項目的全過程管理中占主導地位，一般來講，管理的范圍包括但不限于以下權利：

①擁有項目投標價和合同條款的最終決策權；

②擁有項目成本的核算和項目資金的統一管理權；

③擁有大宗主要材料、機械設備的采購和租賃的主控權；

④擁有勞務隊伍選擇的決定權；

⑤擁有工程現場管理處罰與獎勵的決定權。

1.1.4.投標管理

在資格預審及投標工作中，掛靠方主要負責人及我方擬派出的項目經理人選（適合于大項目）必須全程參與，以便發現和解決投標中遇到的問題；項目商務標、經濟標、技術標編制工作由公司統一負責編制，并收取一定的資料費，從而使參與經營管理的主要人員能夠及時獲得項目各方面情況的第一手資料，使主要管理者項目管理思路在學習、理解、編制投標文件中得到體現和擴展，找出項目經營管理中的控制點和關鍵點，以便他們在工程中標后對項目實施管理過程中能夠做到心中有數，有的放矢地抓住主要環節，為項目良性經營打下基礎。

投標管理模塊中，重點在于費用管理：

報名費：針對項目報名收取相應的報名費用。

資料費：項目商務標、經濟標、技術標編制工作由公司統一負責，并依據流程和相應標準收取資料費用。

1.1.5.確認外派人員

派駐人員能否為公司控制整個項目提供及時、準確的信息反饋，掌握全局，貫徹公司要求至關重要。這決定了公司外派人員特別是項目經理人選除具備基本過硬的業務外，還應具有在堅持原則、保護好企業利益的同時，能夠靈活地處理好與掛靠方關系的能力。

外派人員，僅適用于大型項目和風險評估為一級的項目。

1.1.6.正式簽定掛靠協議

工程正式中標后，公司應與掛靠方正式簽定掛靠協議，對草簽協議內容進行補充完善。除需最終根據具體情況明確管理費點數、風險抵押點數及公司相關規定外，還要明確該工程質量目標、安全目標、進度控制目標等內容，以利于公司對項目實施目標管理，保證合同履約。

管理費，依據掛靠合同約定，進行相應收取。

1.2.事中控制

1.2.1.項目部的組織機構編制與人員鎖定

對于大型項目和風險程度較高項目，我公司可以委派項目經理、商務主管、質量主管、安全主管、財務主管等，掛靠方委派可以委派施工員、預算員、采購員、資料員等可由，并明確各崗位的崗位責任制。

中標人員鎖定管理：各個資質的相關人員到公司統一備案，所有中標人員在某些地區（如成都市）統一鎖定，或者只鎖定項目經理（如地區級以下），其他項目無法對其調用。

1.2.2.施工現場及企業CI管理

監督指導項目部及掛靠方做好開工前施工現場現場辦公區、生產區布置、企業CI形象布置工作。

現場拍照監控：對于每一個掛靠施工現場，采用拍照回傳的方法，監督其CI是否按照要求統一布置。

1.2.3.檔案與印章管理

建立掛靠項目經營合同檔案，嚴格管理公章及項目部印章。

①建立該掛靠項目工程分包、勞務分包、大額物資采購等合同檔案。

②司要求項目部所簽合同均要使用國家或公司合同文本，原則上要求專業分包合同、主要材料采購合同、大型機械租賃合同、腳手架等大型周轉材料租賃或采購合同是否按照要求簽訂（這樣可以盡可能的規避“工程轉包”的嫌疑），但合同價格的確認可以由掛靠方項目主管人員確定，經公司評審并報公司主管領導批準后方可簽定。

③項目部印章必須由公司派駐的項目經理或指定人員掌管。印章使用必須嚴格按照公司相關審批、登記制度執行，項目部財務章由公司外派財務人員掌管，項目部財務支出必須由項目經理確認后才能支付。

1.2.4.施工過程監督管理

公司在對掛靠項目部的施工生產、經營全過程實施監督管理的同時，必須為掛靠方提供相應服務工作。主要內容包括：指導項目部進行成本控制、工程質量控制、施工安全控制、工程進度控制等工作，幫助、督促項目部實現招標書、合同要求內容，保證合同履約。

對掛靠隊伍管理要和掛靠方加強溝通，說明質量安全的重要性，依據南通二建的經驗，建文軟件認為，若要切實可行，具備可操作性，則建議堅持人心換人心，不能粗暴管理。

1.2.5.聯營項目資金撥付

掛靠項目資金審批制度，具體流程是，由項目經理提出工程資金使用計劃，由公司按完成產值，工程款收取情況，并與分包合同和材料合同簽定情況審核批準后撥付工程資金，分包商及材料供應商款項直接支付到終端，特別是人工工資、材料設備款。有關部門定期檢查資金使用情況，保證?？顚Ｓ?，不出現資金被挪用問題。

對于每次撥款，進行提醒，并且確認是否到現場看了。

1.3.事后管理

1.3.1.聯營工程結算

工程完工后公司則幫助指導掛靠方做好結算工作。分公司或者招標二部要派人負責掛靠項目的結算工作，作到全程跟蹤，全程控制，為掛靠方提供業務指導和服務，以實現“雙贏”目標。并且項目部要及時做好和分包商及材料供應商的結算工作，并及時將專業分包合同和材料采購（含租賃合同）關閉。

1.3.2.工程竣工、保修

工程竣工交付使用至保修期結束，公司要對工程尾款進行控制與提醒，嚴格按照合同要求督促掛靠方做好保修回訪工作，以免發生保修期間管理脫節，對公司信譽造成不良影響。

系統可以根據工程尾款進行提醒。

1.3.3.掛靠方資信評估

每關閉一個掛靠項目，系統將提供掛靠方的資信評估，將預期目標與最終結果（企業最終收益、合同履約情況等）進行比較，由各個相關部門對掛靠方進行打分，形成對掛靠方的資信評估記錄。

系統依據評分，自動繪制資信評估曲線圖，作為下一次掛靠考察的依據。

總結掛靠管理過程中的經驗教訓，對掛靠項目做出綜合評價，并建立掛靠方及掛靠工作信用業績檔案。

2.聯營的責權利設計

下表是典型三級管理模式下的“聯營”項目責、權、利雙贏分配方案，見下表：

3.營改增與聯營

營改增之前，有很多自然人、非建筑企業掛靠建筑企業施工，或者資質比較低的掛靠資質高的公司進行施工。許多被掛靠企業是不做賬的，只做核定。賬面上只有管理費，按照規定繳納營業稅。

這種形式，營改增以后，一定是行不通的。

營改增以后，無論從“四流合一”的角度，還是征收稅率上（11%的增值稅稅率），掛靠工程必須要做賬，通過“報賬制度”查賬征收，沒有“核定征收”的說法了。這是針對新項目而言。

對于還在施工的老項目，建議掛靠企業跟工程所在地的國稅局好好協商，不要回到注冊所在地開票，在工程所在地代開增值稅普通發票。財務做賬時，仍舊按照營改增之前的“管理費”方式做賬。

采用項目經理承包制的項目，必須改為施行項目經理負責制。公司的管理模式要變革：

（1）公司實行統一的合同簽訂和采購制度。所有的主材、設備，由公司統一采購，合同由公司統一簽訂，一切權利集中到總部。

（2）實行集中統一的財務收付結算制度，收支2條線。項目部財務人員全部由公司派遣，財務部門的權利高度到總部。

（3）項目經理的利潤必須依法扣除個人所得稅?？鄢べY和福利待遇，剩下的錢按年終獎，依法扣繳個人所得稅，或者憑借普通發票來報銷。

（4）如果是自然人掛靠，公司與掛靠人簽一份勞動合同，把他聘為你的項目經理，勞動合同的期限是工程即將完工的時間。之后，按照項目經理的方式操作，公司支付工資和福利，剩下的錢按年終獎，依法扣繳個人所得稅，或者憑借普通發票來報銷?；蛘甙凑展こ踢M度，每年給他工程績效考核。

（5）資質比較低的企業掛靠資質高的企業，采取合同型聯營模式操作。

4.掛靠與聯營的區別

從法律定性來講，掛靠與聯營是不一樣的。掛靠是違法行為，聯營是合法行為?！睹穹ㄍ▌t》第51、52、53條中，對聯營有嚴格地界定。聯營分為3大類：

① 法人型聯營，是指聯營各方出資，在當地工商部門登記注冊，成立一個法人公司，就是大家經?？吹降念愃苮x有限公司、xx股份有限公司，需要繳納企業所得稅。

② 合伙型聯營，是指聯營的各方都出資，在當地工商部門要登記注冊，但登記注冊成立的公司叫合伙性企業（合伙性企業不是公司，他只交個人所得稅，不交企業所得稅）。

③ 合同型聯營，是指聯營的各方共同投入資金，不到當地工商部門登記注冊，不組建公司，而是按照合同的約定，界定各自的出資額，按照各自的出資額，承擔風險、利潤，風險共擔，利益共享。

營改增之前，掛靠單位內部會簽一個掛靠協議，約定利益如何分成，被掛靠單位只收取管理費。因此，聯營與掛靠是相似但不同的2個概念。

營改增以后，掛靠的模式已經行不通，必須選擇聯營的合作模式。

5.結論：施工企業做大的必由之路——聯營

聯營施工是指沒有資質的實際施工人或資質低的實際施工人借用有資質或資質高的施工企業的名義承攬工程并向其交納管理費的行為。其重要特征是自負盈虧。

近些年，江、浙兩省施工企業的施工總產值已雙雙超過萬億元，其中一些特級施工企業的年施工總產值超過200億，更有的企業千億產值，比大部分省級建工集團企業的年總產值都要高。而這些施工企業的前身主要是原縣級國有施工企業、集體施工企業和各鄉鎮的工程施工隊，它們通過在市場中不斷發展壯大，才達到今天的規模。

聯營經營模式著實是施工企業得以迅速發展、崛起的成功經驗。甚至可以說，沒有聯營，民營施工企業就不可能與中字頭的央企同臺競爭，不可能在全國施工企業中脫穎而出。而也正是有鑒于當前民營施工企業依靠內部承包、掛靠經營模式所取得的巨大成功，各地施工企業紛紛效仿，甚至某些央企、大型國有企業也開始出現少量的聯營現象。

建文軟件的研究發現，國企之所以無法實現真正的內部承包責任制，目標管理考核制，其根本原因在于權責的不對等。這是所有內部承包責任制的“死穴”。企業的資源巨大性和承包人的責任能力的有限性，形成巨大的責任落差。說白了，項目經理沒有“資金、沒有資源整合能力、沒有獨立的隊伍、甚至沒有責任的意識”，卻承擔著大部分應該是本職工作的職責，并能夠帶來超過非承包模式帶來的更多利益。而內部責任制遺憾地，卻并不能解決“灰色”利益的流動。

而，有意“聯營”者，卻往往不僅具有一定的項目管理經驗，更有相當的經濟實力，具備承擔經營風險、安全質量風險的能力。有實力的，有熱情參與“掛靠”的項目經理階層的存在，是掛靠長期存在的基礎。